□ 陈春花
放眼当下，
“连接”首先改变了世界的存在方式。连接大于拥有，数字化本质的特征是连接。过去的工业时代强调拥有，而今天更强调连接，强调随身而动和随时在线。
“共生”则改变了发展方式。数字化最大的特点是：通过融合现实世界和物理世界，多了一个数字世界。疫情期间，物理世界停顿了，但生活、学习和工作并没有止步，原因就是数字世界在持续。
“当下”改变了价值。数字化与工业时代不一样的地方，就在于它不是从过去到现在再到未来，而是从当下开始，然后变化，加速度变化，从现在直奔未来。
以“当下”这个概念表现的数字化，它绝对不是一个我们习惯的发展模式，而是一个全新的发展模式。工业时代的游戏规则是有限游戏，大家只想自己赢，赢完之后，游戏关闭。而数字时代的游戏规则是无限游戏，我们开始希望更多人参加进来，这个游戏可以一直进行下去，这是无限游戏的目的。
所以，今天最重要的方向是产业数字化，因为，数据可以与产业的任何一个环节做组合。按照美籍奥地利政治经济学家熊彼特的观点，创新可以简单被定义为建立一种新的生产函数，而企业家的职责就是实现生产要素和生产条件的“新组合”。而当数字化可以深入到任何一个产业环节时，就可以产生新的组合，重新定义行业，即每个行业都可以通过数字化重做一遍。
组织管理原本有4个核心命题。第一，整个组织的管理，就是回答个人与目标到底有什么样的关系。第二，个人跟组织的关系，在组织的系统当中，个人应该如何发挥作用，组织如何对待个人。第三，组织跟环境的关系，探讨组织与环境的边界。第四，组织跟变化的关系，讨论组织如何得以持续。
核心命题如今已经悄然改变。传统的工业时代，是个人要服从于组织，个人必须对组织目标做贡献，组织是超越环境的。当数字化发生后，组织目标必须要涵盖个人目标，个人与组织之间的关系不再是服从，而是共生。因为这些优秀的个体可以自己去流动，不会受限在组织内。如果环境处在不确定当中，我们很难得到一个稳态，组织与变化的关系就成为不可预测态。核心命题的改变，必然带来组织根本性的变化。
数字化生存也意味着价值重构，意味着企业与顾客、合作伙伴之间共生出新的价值，围绕新价值重生。这时，企业必须要找到组织管理的答案，使企业组织能够支持企业实现价值共生。
组织价值重塑也包括五个根本性改变。
第一，是从管控转向赋能。在整个组织系统中，最关注的是如何让拥有责任的人能够拥有权力。数字技术来了，这个问题反而相对容易解决。原因在于我们可以提供更多的角色机会，让优秀人才在各个领域都可以有“首席”的影响力。当员工有了很高的身份认同时，个体会自我激励且非常敬业于所做的职务。
其次，是从科层制到平台化。科层制最重要的就是对规模效应、成本竞争力和稳定的品质有明显的作用。工业时代的要求是大规模、低成本、高品质的产出。因此，科层制绝对是核心结构。到了数字化时代，因为供大于求，组织最大的挑战是如何应对变化，价值创新以及产生新意。所以就出现了平台化组织模式，实现了整合统一性与多样性，稳定性与灵活性的设计，简化了职能与组织内部的复杂性，帮助组织成员在组织内部有很大的自由发展空间。平台化管理方式的本质是赋能与利他。
第三点，是从分工到协同共生。著名学者克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到，企业已有的能力决定了它的局限性。企业的能力由三点决定：拥有的资源、管理的流程、价值观的判断。如果拥有的资源、管理流程加上价值观的判断，是一个已定的部分，局限性就已被确定。如果想要打破局限性，企业必须要开放、协同共生。
第四点，是从实现组织目标到兼顾人的意义。过去，所有的组织都是绩效导向和目标评价，但是在今天必须要兼顾人在组织中的意义，以及为这个美好的社会到底做了什么。同样地，企业与员工并非服从关系，而是共享价值。员工的价值定位不仅仅是做一份工作，而是必须能感受到价值的创造。
第五点，是知识革命与组织学习力。在组织学习力中，知识已经成为核心生产力要素。企业只有能够不断创新知识，才可以在今天的变化环境当中拥有一席之地。
“管理学之父”德鲁克认为，过去100年，管理学走过有三个阶段：第一阶段，知识运用于生产工具、生产流程和产品的创新，从而产生了“工业革命”。第二阶段，知识被赋予新的含义应用于工作，弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》出现，引发了“生产力革命”。第三阶段，知识运用于知识本身，称之为“管理革命”，从而孵化出职业经理人。现在来到第四个阶段，知识正在迅速成为首要的生产要素，使资本、劳动力居于次要位置。通过知识，资本、劳动力变得更有价值。前三个阶段中，知识淘汰的是工具和流程，优化的是工作过程。而第四个阶段中，知识淘汰的不再是工具，而是没有知识的人。