□ 夏国玮 耿强
企业实施内部创业，需要根据自身所处生命周期、经营环境等一系列因素，评估、实施并不断调整相关规则，盲目照搬或套用，会带来风险与挑战：
创业悖论。如果可以内部创业，为何不自己直接创业？如果内部创业需要的资源和能力，可以不通过母体企业获得，为何创业者不辞职直接自主创业？在同等环境和经营风险下，自主创业可以获得更多的权限和收益。
内耗不断。内部创业彼此间可能因为竞争而产生内耗。如企业内部出现多个内部创业经营体，甚至部分创业内容存在重复或一致时，为了争夺有限的母体企业的资源，内部创业者可能采取“零和”竞争策略，这种竞争直接导致内部消耗增加，彼此之间产生更多的矛盾。
管理失控。企业对内部创业的授权管理是一个难题，对一个盈利且发展势头良好的创业企业而言，如果早期没有做好授权管理机制，此时加强管理容易导致抵触情绪，不进行管控则会出现企业内部“山头文化”。极端情况下，管控权不当处理会导致内部创业经营团队出走。
主次不分。如果在母体企业并不熟悉的领域允许太多的内部创业项目展开，企业主体在投入一定资源后并无任何收益。富士康的“万马齐鸣”内部创业项目，最后效果并不好。四万人报名，最后富士康只筛选了50人，给他们每人提供超过30万元的无息贷款，员工自筹9万元，回乡开办“万马奔腾”家电连锁店。他们被称作是“富归店”，即富士康员工归乡创业店。做代工出身的富士康对零售管理并不擅长，包括缺乏售后维修服务体系，店长的决策机制不够灵活，“万马奔腾”的覆盖面扩张到了三线到六线之间的市场，物流体系的支撑是一大难题，最终以整个项目失败而结束。
做好企业内部创业，需要做好如下几点：核心管控很有必要，运营内部创业时，应当在相关管理章程制度上，将内部创业的部分或全部核心资源纳入企业主体管理控制范围内。一方面降低内部创业挑战或脱离主体的风险，另一方面确保在战略层面进行合理调配，以避免资源过度消耗风险。
除规章制度约束外，更重要的是企业文化一体化。经典的“阿米巴”经营模式中，“敬天爱人”的企业文化经营理念至关重要。权利一定要提前设定清晰，早期权利清晰好过后期权利纷争，在内部创业章程上要对相关管理控制权做好规定，同时将未来可能收益的分配清晰设定，明确合理的利益分配机制不仅保护内部创业成员的收益，更会激发他们积极性。
在企业已明确优势的基础上再进行内部创业。这样一来，不仅可以降低企业内部创业经营风险，更可以让企业整体经营优势获得叠加。这种优势叠加对于内部创业经营体而言，是其参与市场竞争的优势与收益来源，对于企业整体则是其显著竞争优势。甚至企业主体可以通过多个内部创业经营体的优势，扩大其整体竞争优势数量与质量。大众所熟知的腾讯、小米等企业内部创业的成功案例中都有这一因素。